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“國內某先進船廠每修正總噸工時為22.9，而韓國的現代重工為16.7，日本三進造船約8.1”，這一數據的披露，可以看出我國造船企業和日、韓船企的巨大差距。
經過多年的努力，尤其是在2008年之前船舶業的高速發展，我國船企造船周期大幅縮短，生產線布置更加合理，生產設施設備更加先進和完善，在硬件方面與日韓船企已相差無幾，但為什么生產效率的差距仍然如此之大呢？
答案其實很簡單，長期以來我國的船舶企業對基礎工作的忽視，不重視數據收集、信息歸中、程序優化，不重視知識管理，嚴重影響了我國船企建模的成效。現代造船模式的精髓就是講究精準、精良、精細，不斷消除產品多余功能，降低資源無益消耗，減少多余庫存，壓縮無效作業時間。要做到這一點，必須有大量準確、突時的基礎數據做支撐。這些準確的數據哪里來？來源于生產第一線，來源于每個崗位發生的數據，國內很多船企這方面的工作做得還遠遠不夠，因此學到的現代造船模式只是學到外形遠未掌握其精髓。
日本船廠有精確的計劃管理體系，他們能把一年的計劃細化到月、周、日。執行期間雖有變動，但通常變化都不大，計劃工時與完工工時相差不多，材料配件庫存極少，按需按量按時配送。日本船廠之所以能夠做到這一點，靠的是一絲不茍，持之以恒地記錄每個工作崗位，每個工人，每天的作業內容，作業程序和物耗等數據，形成有效的信息，并不斷優化和改進管理；而且在實現信息化后其管理效率更高，所有數據都可被快速、準確地提取和分析，甚至某一個小項發生變化了與之相關的所有項目都能及時得到修正。
反觀我國船企，管理粗放，基礎薄弱，如造船效率最重要的考量指標――工時的安排和統計，普遍不精確，計劃工時與實動工時相差甚遠，在船企戲稱“計劃變滑稽”，分析其中的原因，不難發現，我國船企對勞務工管理實行以包代管的方式，對其實動工時無從談起，而對正式職工的管理，很多企業也只是用簡單的考勤代替實動工時的統計，由于工時與收入掛勾，所以即使實動工時少于計劃工時，職工一般也不愿意說明，怕減少了工時影響到收入減少。這使實動工時難以準確統計，壓縮無效作業時間，就成了一句空話。由于計劃精細性欠缺，物流與生產流程難以同步，同樣是因為大量具體的基礎統計工作和標準化工作不到位所致。我國船企大部分是料等人，也有不少時間是人等料，前者浪費了大量庫存資金，后者嚴重影響生產和船期。
我國船舶企業的建模工作之所以被長期忽視，一方面是因為我們缺乏科學的考核辦法，習慣用簡單的規范和完工量等“看得見”的指標考核工作，習慣依靠要素投入實現總量增長；另一方面，做好基礎工作需要花費大量的時間、精力，而且在短期內很難見效，在人心浮躁的當下，在基礎管理跟著干都一起輪換的當下，企業往往難以堅持下去。
然而，建模的基礎工作從來未像現在這樣重要。當我們一年還只能造幾條船時，當船價高企足以確保獲得較大利潤時，計劃不準也罷，以包代管也罷，并不影響企業的生存。如今，很多船企一年要造十幾艘甚至幾十艘船舶，而利潤已被日益上升的人工、材料、設備、匯率成本和急劇下跌的船價擠壓得所剩無幾，如果我們還停留在高度隨意，計劃粗放，工時摻水，庫存積壓，人浮于事的水平，基礎工作影響的就不是利潤的多少，而是企業生死存亡的大局。同時還應該看到，整個社會對船舶企業節能減排，綠色環保要求也越來越高，其不允許浪費社會資源的企業生存和發展。也就是說，一個粗放型的浪費資源、產生污染的企業，不但被市場淘汰而且被社會唾棄。我們不得不精細地測算每一個細小環節的物耗、能耗、工時、排放，來達到綜合減排效果。這時候每天各種物耗、工時等的精確統計和反饋，就顯得格外重要。否則，即使采用先進的計算機和管理軟件，也無法得出準確的結論，對提升生產效率一點幫助都沒有，管理無序，再好的硬件，也只是雜物一堆。
“冰凍三尺非一日之寒“。基礎工作很繁瑣、很辛苦，但它是建模的根基和起點，船舶行業和企業真正認識到基礎工作的重要性，從制度的實施抓起，層層落實到人，上到船企老總，下到工人，每一級用制度來考核，長期持之以恒，同時對全體職工要進行培訓，如何記錄發生的數據，形成有效的信息，從數據分析中得出規律形成管理程序，實施有效管理。全廠上下形成用數據說話、用數據管理、用數據決策、用數據創新的好風氣，只有這樣才能方見成效。只有堅持不懈地抓好基礎工作，船企在生產管理中才能真正做到精準、精良、精細，進而提高綜合競爭力，實現企業的轉型升級。
舟山市出口船舶預警點 傅智業
