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“心中確實有一個宏偉的藍圖，現(xiàn)在還不能全部透露給你?！绷謭远c著一根煙，猛吸一口。吞吐中，煙霧擴散開來，陽光透過煙霧撒到他臉上，仿佛是他現(xiàn)在的狀態(tài)，正在努力穿透這重重迷霧，直達陽光地帶。
這是第二次采訪森森集團股份有限公司董事長林堅定，地點同樣在他的辦公室。與3 年前第一次采訪他相比，習慣于一直在別人面前“打雞血”似地講述夢想的他，這次顯得異常的低調(diào)和安靜，語氣中有些許猶疑，但目光卻又是志在必得的樣子。
猶記得3 年前的林堅定心中有夢，不過這個夢正在蓬勃的萌芽階段。3 年過去，當夢境漸露，如何撥開前方迷路，讓夢境成為現(xiàn)實？顯然這是一個艱難跋涉的過程，一直自信的他，此時卻對前往這個目標的道路感到迷茫。
但是無論如何，這一步必須邁出去。
作為一家以生產(chǎn)水族箱、水族器材為主的傳統(tǒng)制造企業(yè)，在產(chǎn)品走向市場的過程中，產(chǎn)品品牌創(chuàng)建，流通環(huán)節(jié)暢通，銷售網(wǎng)絡鋪陳，關乎企業(yè)能否掌握未來市場主導權，進一步壯大進入到良性發(fā)展軌道。這些正是林堅定未來3 年要做好的事情，他必須迅速將迷茫遠遠拋在腦后，一個個克服橫亙在道路前方的困難。
三次轉(zhuǎn)型
轉(zhuǎn)型不一定會成功，但是不轉(zhuǎn)型必死，這是林堅定一直以來堅持的信條。
2013 年，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢不容樂觀，森森卻實現(xiàn)了年銷售額15% 的增長，無疑是低迷經(jīng)濟中的一抹亮色。這一年，也是森森開始第三次轉(zhuǎn)型的開局之年，在廠房建設、設備投入、市場渠道建設方面投入資金高達1 億多元。這一次轉(zhuǎn)型，林堅定的終極目標是森森能實現(xiàn)制造業(yè)領域年產(chǎn)值20 億元，做到休閑產(chǎn)品領域的中國第一。
這樣看來，林堅定的野心著實不小。
熟悉森森創(chuàng)業(yè)史的人都知道，林堅定是個“創(chuàng)二代”，回顧森森28 年的創(chuàng)業(yè)史，如今的森森是兩代人努力的成果。
1985 年，父親林財興東拼西湊1.2 萬元資金在50 多歲的年紀購買了2 臺舊車床、1 臺舊鉆床和一些鉗工設備，以自家的幾間平房做廠房，開始了創(chuàng)業(yè)之路。與林財興一起創(chuàng)業(yè)的還有他的兩個兒子和兩個女兒，及聘請的3 位師傅，開辦了家庭作坊式的機械廠，取名為定海勤豐機械廠，意為“勤勞才能致富”。這就是森森的前身。誰也想不到當初的家庭作坊能成為如今旗下有9家控股企業(yè)和8 大專業(yè)分廠，集科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售服務于一體的省級高新技術企業(yè)。
可以說今日森森的成就，源于兩代掌舵者用審時度勢的戰(zhàn)略眼光不斷對企業(yè)生產(chǎn)布局、產(chǎn)業(yè)定位的轉(zhuǎn)型升級。
過去28 年，森森從來不缺乏變革基因，相反，變革似乎成為森森發(fā)展的常態(tài)。在不同階段，森森經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是1989 年，從簡單的機械加工制造升級為生產(chǎn)制造食用魚設備；第二次轉(zhuǎn)型是1999 年，森森開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)制造觀賞魚設備；第三次轉(zhuǎn)型就是2012 年，森森開始從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為銷售型企業(yè)。
對于此次轉(zhuǎn)型，林堅定只說了一句話：“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！弊鳛樯诙贫嬲?，林堅定是一個善于做長遠思考的人。他經(jīng)常在森森內(nèi)部會議上說：“森森做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的?！鄙珖鵂I銷網(wǎng)絡布局的背后，是他對中國休閑產(chǎn)業(yè)市場更大規(guī)模的渴求。
2000 年，32 歲的林堅定正式從父親林財興手中結過接力棒，個中原因不僅他是家中長子，更是因為林堅定個性沉穩(wěn)，伴隨企業(yè)的成長，步步為營，深得父親信任。2002 年，在父親的主導下森森完成家庭股份制改革，分家之后，林堅定全面接管森森實業(yè)，開始了他高歌猛進的產(chǎn)業(yè)擴張之路。
在林堅定掌舵的這12 年間，森森成為國內(nèi)水族行業(yè)龍頭企業(yè)，“森森”品牌被國家工商行政管理總局評為中國馳名商標，森森水族產(chǎn)品在全國陸續(xù)開設了1200 家森森水族專賣店，逐漸實現(xiàn)以舟山為總部，北接天津，南連廣東，西達重慶，東臨江蘇的企業(yè)生產(chǎn)基地布局。這是林堅定全面接管森森這12 年間交出的完美考卷，父親林財興對此頷首肯定。
然而林堅定的終極目標顯然遠非如此，他的夢想是建立一個以研發(fā)制造水族產(chǎn)品為主，同時涵蓋寵物玩具、食品等領域，打造森森品牌全國休閑產(chǎn)品連鎖超市。這也是森森的第三次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點。
騰挪布局
但這也是一條通往未知的路。就像海爾張瑞敏所言，企業(yè)家每天都是在“霧中前行”，必須時刻“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。在林堅定看來，應對這種迷霧，企業(yè)必須直面問題，勇于否定自己，才能令自己的產(chǎn)品更有競爭力，永葆品牌活力。
“到2014 年，森森在江蘇、天津、重慶、廣東的四大水族箱生產(chǎn)制造基地將全面建成投入生產(chǎn)，這也意味著以周邊半徑200 公里為標準，森森水族產(chǎn)品能輻射到全國50% 的地區(qū)?！边@樣一來，森森制造業(yè)產(chǎn)業(yè)布局可以說已經(jīng)基本完成。
對于一家制造業(yè)企業(yè)來說，市場渠道布局，營銷策略制定，品牌戰(zhàn)略提升一直是中國傳統(tǒng)制造業(yè)的軟肋。而這也正是森森的第三次轉(zhuǎn)型的重點，從生產(chǎn)型企業(yè)向銷售型發(fā)展。
2012 年無疑是森森的又一個注腳，產(chǎn)品從原來的水族領域產(chǎn)品向休閑產(chǎn)業(yè)全線產(chǎn)品拓展。更重要的是，森森圍繞市場進行的新渠道開辟和持續(xù)品牌提升。
這其中的動作包括在過去的一年時間里，森森在杭州、無錫、西安、成都等全國10 個省會城市注冊成立了10 家森森全資貿(mào)易公司，進行全國銷售網(wǎng)點布局，以及陸續(xù)開設了杭州、無錫、廣西等地10 家森森水族休閑超市。
與原先1200 家森森水族專賣店不同的是，水族休閑超市里除了有森森水族系列產(chǎn)品，還會銷售寵物用品、釣具、帳篷等戶外用品，其中30%~40% 的產(chǎn)品是“森森”自產(chǎn)，其它為對外采購。這是林堅定第三次轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，也是林堅定打造“森森休閑產(chǎn)業(yè)王國”的關鍵一步。
“貿(mào)易公司的作用是進行全國銷售網(wǎng)點布局及配送渠道、物流建設，通過貿(mào)易公司管控周邊城市、縣區(qū)的水族專賣店及休閑超市，以點帶面，逐步將分布在全國的1200 家森森水族專賣店升級為休閑超市，形成一個布局合理的全國銷售網(wǎng)絡。”但是在實際運營中并沒有像林堅定想象中那樣完美，“1 年的時間下來，效果并不算理想?！绷謭远ú]有刻意回避關于森森水族休閑超市運行中產(chǎn)生的問題。
“這其中的原因有人員管理上的不到位，產(chǎn)品門類設置不明確等原因?！绷謭远ㄍ瑫r也在不斷地反思究竟是什么環(huán)節(jié)出了問題。“在推進全國市場的過程中，總會有這樣那樣的問題，不可避免，重要的是如何解決問題?！?BR> 林堅定也在不斷調(diào)整市場戰(zhàn)略模式。與經(jīng)銷商的年度合作新模式、公司化運作要求、店面升級、全系列產(chǎn)品手冊等一整套精心準備的文件資料，下發(fā)到每個人手中?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，像以前那樣躺著就能掙錢、坐著就能收錢的時代一去不復返了。即便做得相當優(yōu)秀，只有不斷前進、學習和革新才能跟得上快速變革的森森的要求。
可以看出，林堅定內(nèi)心似乎充滿了緊迫感，前方有美好景致等著他，他希望迅速跨越，但又需要有一份從容不迫來的心境來應對當前的困難，來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的深度擴張和全面延伸。
為應對轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題，2013 年，林堅定不斷對各地經(jīng)銷商伙伴敲響了警鐘：“我們必須不斷改變和創(chuàng)新，否則就會落伍，跟不上的人就可能被降級、被淘汰?！?BR> 另外一方面，林堅定還進行了一系列的電子商務布局。去年4 月份，森森休閑商城天貓旗艦店開業(yè)，截至去年底網(wǎng)上銷量達到3000 萬元，每月基本能實現(xiàn)30 萬元左右。林堅定對于這個數(shù)字還不算滿意，“物流配送渠道完全建成后，森森的線上交易將會有一個質(zhì)的突破。”
林堅定理想中的線上交易模式類似于“京東商城”?！跋裎覀冞@樣以銷售水族箱為主的企業(yè)，如果不自建配送倉儲物流中心，單就物流配送成本就可能超過產(chǎn)品利潤，因此自建倉儲物流是電子商務布局的關鍵。”
而目前，森森分布在全國的10 家貿(mào)易公司都設有物流配送網(wǎng)點，配置有2000 平方米左右的倉庫，依托物流配送網(wǎng)點以及分布于全國的1200 家森森水族超市，基本可以實現(xiàn)同城配送或快速配送，“電子商務渠道鋪設完成后，基本上可以實現(xiàn)全國市場銷售渠道全覆蓋。”
“銷售渠道的扁平化能最大限度地縮短中間零售環(huán)節(jié)，不僅如此還能更好更快地獲得消費者的市場反饋，由此不斷調(diào)整產(chǎn)品性能及營銷策略。”這次轉(zhuǎn)型林堅定給自己及森森定下的目標是3 年內(nèi)能有所突破。
“再過3 年，我一定好好跟你講一講。”林堅定似乎同時在給自己打氣?！ ?BR> 永續(xù)創(chuàng)新
許多企業(yè)在高速成長的過程中都容易陷入某種幻覺，最后忘記自己的初衷并迷失方向；許多企業(yè)在經(jīng)歷過瘋狂的增長期后便出現(xiàn)乏力的后遺癥，甚至一蹶不振。為了防止這一現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)的制度建設和管理能力提升便提上日程。
近兩年，林堅定迅速把管理創(chuàng)新提上了相當重要的位置。他一手抓日常生產(chǎn)運營的管理，一手抓信息平臺建設，將整個生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)與信息化平臺無縫對接，力圖一舉實現(xiàn)企業(yè)管理的制度化、現(xiàn)代化。
在林堅定的規(guī)劃之中，未來辦公室應該有這樣的一幕，通過企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，可以坐在舟山總部辦公室與森森分布在全國各地的制造基地、休閑商城進行無縫對接，第一時間實現(xiàn)生產(chǎn)、管理、銷售的全面信息管控。
林堅定認為：“管理的落后會引起企業(yè)發(fā)展滯后和管理成本增加，隨之會轉(zhuǎn)移到人力成本上，形成所謂‘管理負債’，這些負債都會壓在產(chǎn)品上形成‘產(chǎn)品負債’。而產(chǎn)品負債就必然產(chǎn)生虧損和銀行負債?！?BR> 他認為，負債的出現(xiàn)是因為沒有創(chuàng)造價值，而其中人的要素沒有發(fā)揮到作用是負債的主要原因。在林堅定眼里，系統(tǒng)性的管理工作是在理順各個模塊創(chuàng)新之間的邏輯關系，管理流程的自動化可以減少各環(huán)節(jié)中人為滯留的影響，而這時人又是實現(xiàn)創(chuàng)新價值的主體，讓人發(fā)揮更多作用于創(chuàng)新之上，減少流程運行的時間，進而提高效益。
林堅定似乎總愿意投身于新的、前沿的領域。
這跟10 多年前，在大多數(shù)人甚至他自己還不理解水族產(chǎn)業(yè)時，便堅決踏入其中一樣。這是一種敏銳，更是一種膽略。“最終選擇進入水族產(chǎn)業(yè)，最重要的原因是，這個行業(yè)擁有無限潛力，我們看好休閑產(chǎn)業(yè)的前景?！绷謭远ㄕf。
的確是，搶得先機的森森如今已然在全國同行業(yè)中拔得頭籌，傲視群雄。
然而，要發(fā)展，資本運作是關鍵。搶灘資本市場，3 年前林堅定就在籌備森森的上市計劃。在他看來，公司上市不僅意味著資本金的擴充，更重要的是可以改進公司治理，為打造“百年森森”提供一個有效的外部約束環(huán)境，使公司更加朝規(guī)范化方向發(fā)展。
顯然，林堅定已把目光投向更長遠的未來---百年森森。（俞揚）
