作者 阮一峰
七、如何提高管理效率
為了實現利潤,每個部門一定要有指標考核。指標必須數量化,這樣才可以比較。內部部門也要對服務定價,這樣可以進行內部結算,從費用中心轉變為利潤中心。
追求管理的效率可能就是要堅定不移地實行定編、定員,確立有效的考核模式,一定要加強預算管理、業績考核管理,在未來2~3年內,主要部門要從現在的費用中心轉變成利潤中心。
我們要堅持責任結果導向的考核機制,各級干部要實行任期制、目標責任制,述職報告通不過的,有一部分干部要免職、降職。
要堅持員工聘用合同制,一部分員工已經不太適合這些崗位了,我們應該有新陳代謝。我們考核的文化,要走向高績效文化。
我們必須合理減少管理層級,擴大基層團隊的管理控制量,縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理干部的數量,降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額,二是降低成本。
《干部管理培訓班上的講話》, 2003年。
干部都有聘期。聘期結束后,薪酬和崗位都要重新評定,沒有達到目標,就要降職降薪。
一個人說,我很努力,工作也做得不錯,思想品德也好,為什么我不能繼續任職?因為標準是與時俱進的,已經有許多比你進步快的人,為了公司的生存發展,你不一定能保持職務。長江一浪推一浪,沒有新陳代謝就沒有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。
我們堅持責任結果導向的考評制度,對達不到任職目標的,要實行降職、免職,以及辭退的處分。公司決定,對完不成任務的部門,一把手要降職、免職處分,同時決不能在本部門將副職補充提成正職,不然,以后就會出現正、副職的不合作。2005年以后要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪,不管他是否調出去。將來從后進部門調往先進部門工作的人,要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。
對于機關這類難以確定目標來考核的部門,我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比,進步不大的部門,正職就應受降職處分。
八、人均效益增長是核心指標
考核的核心指標是人均效益。
一個企業最重要、最核心的,就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。
不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長。
人均效益就是看勞動的投入產出比。
一定要看勞動投入產出比,要有績效目標。部門一把手要勇于挑指標下去,而不是為部門來和公司討價還價,那公司會崩潰的,這樣的干部是不能培養的。
部門述職抓核心指標,把今年的指標和去年的指標比,指標不好你就要往下走。和同行比會掩蓋他自己的問題,自己與自己比他就會急。
工資要計入成本,以后我不看人均銷售收入,轉到考核勞動投入產出比。
人均效益每年應該增長15%以上,才算合格。
我們怎樣才能活下來。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產量增加百分之十五,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止百分之十五吧。我們賣的越來越多,而利潤卻越來越少,如果我們不多干一點,我們可能保不住今天,更別說漲工資。
我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了,我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受,我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤,但人均效益沒有增長,他應下臺了。
另一個部門的領導犯過一些錯誤,當然不是品德錯誤,是大膽工作,大膽承擔責任,缺經驗而產生的錯誤,而人均效益增長,他應受到重視。若他犯的錯誤,是集體討論過的,錯了以后又及時改正了,他應受到提拔。各級干部部門,要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統中,人均效益的指標連續不增長,那么主要部門領導與干部部門的人,應全部集體辭職。因為,人是他們選的,您選了些什么人。
《華為的冬天》,2001年。
九、績效考核
績效越突出,獎勵就越多。華為的利潤都是分給員工的。
我們希望一般骨干員工的薪酬高于社會可比崗位20%-30%,但是優秀骨干員工可以高出幾倍。你看我這二十多年講話,一貫主張多發錢,發給誰?優秀人員!
考核的時候只看結果,不看過程。
我們當年也走了彎路,強調關鍵事件過程行為考核,強調過程,而不是結果。很多人一步就把事情做完了,沒有過程,只有結果,卻得不到積極的評價,非逼著人家制造一點復雜才行。我們今后不要講過程了,就講責任結果。
工齡不作為待遇標準,而且,職級工資要封頂,每年的收入主要由該年的績效決定。
我們從來不強調按工齡拿待遇。經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了,要漲一點工資。”為什么?這幾年他的勞動質量是否進步了?他的貢獻是不是真大了?如果沒有,為什么要漲工資?我們有的崗位的職級為什么不封頂呢?要封頂。有的崗位的貢獻沒有變化,員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇,只要你貢獻沒有增大了,就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工,大家不僅獲得了自己勞動的報酬,甚至還獲得了資本增值的報酬,這種報酬比較多,對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產生惰怠者。
《華為關于如何與奮斗者分享利益的座談會紀要(2011年04月14日)》
十、員工必須是奮斗者
任正非認為,華為的主體員工必須是奮斗者。“只有奮斗才會有未來,我們奮斗可能會不成功,但不奮斗肯定是不成功的。”
所謂奮斗者就是“一些懷抱著理想、有偉大抱負、愿意為這個事業獻出這一生的人,因為你熱愛,就無怨無悔。”為了事業,全力拼搏,完全投入到工作中去,一定要達到目標。奮斗者的一個標準就是主動放棄所有帶薪休假,為公司創造出利潤以后,可以享受回報。
在任正非看來,選擇職業是“愛一行,干一行;干一行,專一行”。你選擇華為,是因為你喜歡這個行業;既然你喜歡,進了公司沒有理由不好好做。
當然,只求做好本職工作,希望按時下班,不當奮斗者,也是允許的。但是那樣就只能拿固定的低薪,不能享受獎金。
不奮斗的干部、專家,不是公司的寶貴財富。
人的天性就是要多休息,追求舒服,這樣的話,企業如何發展。華為的理念“以奮斗者為本,長期艱苦奮斗”,就是針對這種人性的惰怠產生的。
員工都可以到食堂用餐。……(也)可以選擇放棄(食堂)用餐,但是不能形成一堆人下班買菜做飯的氛圍。精力要用在作戰上。
《在行政流程責任制試點進展匯報會上的講話(2014年11月4日)》
為了保證員工始終有奮斗精神,任正非要求不得使用“員工滿意度”作為考核指標。
怎么行政系統出來一個莫名其妙的員工滿意度,誰發明的。員工他要不滿意,你怎么辦呢?現在滿意,過兩年標準又提高了,又不滿意了,你又怎么辦?
不要隨便使用員工滿意度這個詞來作為考核的鞭子。員工滿意度是與成本有關的。歐洲曾經是一個幸福社會,現在大罷工風起云涌。原因是沒有足夠的錢去滿足人民日益增長的物質要求,適當的降低也不為人民答應。實質上人民的要求是無法充分滿足的,只能在適當條件下,達到適當的水平。我們要理解舒舒服服是不可能長久的,唯有艱苦奮斗才能創造好的生活。
我們提以客戶為中心,不斷提高客戶滿意度,是因為只有客戶不斷地給我們合同,我們才能產生生存必須的利潤。客戶滿意就是要我們吃些苦才能實現。因此,我們在生活上僅給員工提供基本的生活保障,標準的生活服務。員工想生活再好一些,就像工作服與時裝一樣,時裝是個性化的,好看,但錢較貴。員工希望自己的生活再好一些,就如穿時裝一樣,自己應從工資、獎金、補助中支付一部分才可能自己去改善。個人的自由個人來承擔。
《在全球行政人員年度表彰暨經驗交流大會座談紀要(2010年03月04日)》
(全文完)
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