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作者 阮一峰
前一段日子，網上出現了一個倉庫，收集了華為公司創始人任正非的講話稿，從1994年直到2018年，一共400多篇。
我把這些講話稿做成 epub 文件，每天睡覺前讀一點。足足兩個月，總算全部讀完了，一百多萬字。下面就是我的讀后感。
我推薦大家也讀一下，眼界會不一樣。你會了解，年收入千億美元的公司怎么運作，最高層怎么思考問題，如何在全世界開展業務，十幾萬員工又怎么管理，獎金怎么分配。
一、任正非的作用
任正非說過一段話，解釋他在華為的作用。
我剛來深圳，還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。
在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求。
《為輪值 CEO 鳴鑼開道》（2011年12月25日）
后來，任正非說得更直接：
"我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。"
他做的就是制度設計和組織建設，將所有員工團結起來，集中力量，在公司的戰略方向上發起主攻。
所以，他的講話內容大部分都跟企業管理有關，許多是非常細節的問題（如何建設駐外機構的員工食堂，就談了好多次），行業趨勢和未來方向他談得不多。這一點跟馬云正好相反。
二、生存危機感
任正非最大的特點，我認為，就是他有極強的生存危機感。
任正非始終擔心，華為會生存不下去。這一方面因為他充滿磨難的個人經歷，另一方面也跟科技行業的激烈競爭有關。雖然很多創業者都是小心謹慎，但是像這樣懷有濃厚的危機感，彷佛災難隨時就會發生的企業家卻不多見。
1997年，他說：
成功不是走向未來的可靠向導，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。
誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，才可能永立潮頭。
我們要讓公司始終充滿危機意識，在做實中不斷優化自己。
1998年，他說：
我們的幼稚還體現在復雜的產品做得十分好，而應用在簡單地方就如此之差，遠遠不是科學的商人，這種不成熟性，處處都展示著公司的危機。
我們本來預測公司的危機可能在三年以后出現，而實際上，比這個估計更提前。既要發展，又要避開危機，唯有的辦法就是要大力加速改變現狀。
1999年，他說：
我們華為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什么？危機就是我們還不知道危機在什么地方，或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什么，華為就沒有危機了，就穩操勝券了。
2001年，他發表了長文《華為的冬天》。
我們正處在危機中，還有一項例證。就是處在危機并不認識危機，前方浴血奮戰，后方歌舞升平。
在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。
失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。 目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。
今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，
危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。
在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。
任正非自己也知道，他對危機看得比較重，但是認為這樣沒什么不好。
全體員工要有悲劇感，也許只有強烈的悲劇感才能防止悲劇的真實上演。
三、堅持主業
正是由于強烈的危機感，他始終強調華為不能偏離主業，必須集中力量主攻戰略重點，牢牢占領市場。這樣才可能建立競爭優勢，不被對手輕易擊敗。
雖然地處深圳，華為從來沒有去碰房地產和股票，不碰那些可以快速賺錢的行業，而是集中精力做強主業。
1997年制定的《華為基本法》，第一條就是華為永不進入信息服務業，只做信息設備供應商。任正非這樣解釋：
華為決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。
這在討論中爭論很大的，最后被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。
進入信息服務業有什么壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業是必死無疑了。
在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷售。
破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。
《華為的紅旗到底能打多久（1998）》
任正非對華為的定位就是"做信息管道"，不碰信息內容，唯一的目標是讓信息通過華為的管道流動。
我們不可能建信息渠道，我們沒有那個能力。軟件業務我認為主要建立一個支持電信網絡寬帶化的構架，開放中間件平臺，讓別人的業務產品可以載在我們的平臺上。這個平臺支持擴大公司網絡產品的流量使用價值，至于管道內部的介質，由互聯網去做，我們不行。
我認為華為的未來，要聚焦在網絡制造上，做一個好的管道制造公司，產品做到水龍頭為止。任隨風云變換，業務產品不斷興亡，土地與平臺只會越來越豐富。目的是支持網絡的競爭力。
我每次批示，問你們是不是在做管道產品，不是做管道產品我認為就要切掉。將來一定會崛起一個偉大的管道公司，當然不一定是我們，但軟件不能分散公司的競爭實力。華為的軟件是為了推動管道的有效利用，未來寬帶的有線網和無線網的寬帶化，就是管道。所以我的批示是說：我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫時不要投資，否則的話，我們怎樣度過這場金融危機？這是我的看法，軟件怎么考核法？就和全公司所有部門一樣，正的現金流、正的利潤流、正的效益增長。
《與IFS項目組及財經體系員工座談紀要（2009年2月6日）》
（ 選自新浪科技網）
