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打印 長期研究中國企業的俄亥俄州立大學商學院教授石家安，在日前發表的一篇題為《模仿戰略》的文章中，肯定了合理的模仿即“微創新”在企業發展過程中的推進作用。
在商界，人們推崇創新如同膜拜神靈，對模仿卻大加責難。其實，人們眼中的“創新者”有許多都是“模仿者”，而且其中不少模仿者的表現遠勝過創新者。那些我們眼中的“創新優等生”，其實不過是一個優秀的模仿者。IBM公司就曾經被彼得.德魯克稱為“世間最出色的創造性模仿者”。而蘋果公司雖是世人眼中最成功的創新者之一，實際上它在很大程度上不過是拿現有技術進行組裝罷了，在產品方面的創新并不多。
事實上，模仿不僅和創新一樣關乎企業的生存和繁榮，而且對創新的高效實施有著重大影響。沒有一家公司能在所有時間、所有方面都做到創新，它們必須在某種程度上模仿別人。
不過這里所說的模仿，是指對創新或開創之舉的仿效、復制或重復，是基于現有產品的一些細微改進，也就是“微創新”，剽竊、偽造等一切非法的模仿均不屬于討論之列。
可是，商場上的模仿者數不勝數，為何只有一部分能夠出類拔萃？原因在于，失敗的模仿者沒能打開并破譯包含著模仿對象成功密碼的“黑匣子”。它們過于簡單地理解模仿原型，并希望通過簡單復制達到同樣的效果，卻未能領會該模式的復雜之處及其運行所需的基礎能力。
石家安所說的“模仿”符合“競爭戰略之父”邁克爾.波特對“戰略”的定義：“戰略建立在一系列獨特的行動之上……以實現一系列獨特的價值為目的。”企業引進外來觀念、做法和模式，并根據自身情況加以調整，在此過程中又融合創新其他方面的模仿，從而形成一個特色鮮明的混合體――這樣做不僅能為核心業務活動提供支持，還能為公司取得核心競爭優勢打下基礎。
為構建一個易于執行的框架，石家安把關鍵的戰略難題歸結成了幾個基本問題，即分別以哪里（模仿哪個行業或領域）、什么（模仿對象是某種產品、流程還是整個商業模式）、誰（模仿對象背后的實體是誰）、何時（模仿的時機）和怎樣（模仿的形式和步驟）這五個詞作為關鍵詞，這五個問題歸結起來，解決的便是相符性問題和價值主張（成本－收益等式和預期收益）。
他指出，中國企業在模仿時需要注意以下幾點：首先，一定要做合法的模仿；其次，要從自己的能力出發，而不是另起爐灶；第三，要去尋找那些不是誰都可以模仿的產品或模式；第四，要做成熟的模仿，要作深入的分析，真正理解其中的原理和原因；第五，要系統地模仿，要建立鼓勵模仿的文化，要有相應的激勵機制，把模仿變成一件體面的事情，合法地、公開地、優雅地去做。
編輯點評
《模仿戰略》一文指明了什么是“好的”模仿，什么是“不好的”模仿，為那些善于模仿的中國企業指明了方向。在這個模仿大行其道的時代，只靠無心插柳的模仿是遠遠不夠的，企業只有將“創新”和“模仿”結合起來，打造“創新模仿”優勢，才能打造屬于自己的核心競爭優勢。
無論是“山寨之父”聯發科技，還是被互聯網界稱之為“全民公敵”的騰訊，他們身上都體現了模仿戰略的精髓，那就是在現有產品的基礎之上，做一些局部改進，以更低廉的價格，更好地滿足消費者需求。而在“模仿”之前，企業首先要做的是洞悉何謂正確的模仿，從而制定出自己企業的模仿戰略。
“模仿”在紡機業界并不鮮見，其中絕大多數模仿對象都是產品與技術，但是一些“模仿”屬于侵權行為，而一些“模仿”又往往只習得其形，產品在精度、可靠性等指標上與被模仿對象“差之毫厘，謬以千里”。正所謂細節不可復制，在這種情況下，模仿者不妨可以考慮對自己“心儀”的榜樣從其他角度進行模仿，比如對方的產品研發遵循怎樣的思路，對方采取怎樣的商業模式，針對哪些目標客戶，這些角度都可以給企業自身的發展帶來值得借鑒的寶貴經驗，而這些成功的經驗如果在消化、重組創新后變成企業下一步的行動，那么這樣的“模仿戰略”至少已經成功了一半。
另外，跨界模仿也是值得企業思索的問題，如果將“模仿”的眼界打開，說不定紡機這樣的傳統制造業也會從IT產業身上找到自己未來的成功密碼。（欄目主持：中國紡織報 陳曉靜）
